Публикации в прессе

Юрий Александрович, вы стояли у истоков создания Гильдии управляющих и девелоперов. Насколько важно иметь такую организацию?

Опыт, полученный в результате зарубежных поездок и общения в ходе их с представителями ведущих общественных организаций мира в области недвижимости, просто бесценен. Без такой организации мы все по отдельности были бы неинтересны ни ССIM, ни другим западным институтам.

Гильдия заняла свою нишу. Строители имеют свои общественные организации. За эти шесть лет мы дополнили весь необходимый спектр услуг. И, может быть, в отличие от других общественных организаций наш ГУД - это команда, которая реально ведет работу со всеми членами гильдии, а это более 200 компаний. Нынешний президент ГУД Александр Ольховский преуспел за эти два года - большое количество новых членов пополнили наши ряды. Показатель понятный: платит компания членские взносы - значит, ей это нужно. У нас финансовая дисциплина очень высокая. Не было бы гильдии - не было бы и PROЕstate. Создать такой форум, не имея такой общественной организации, в данный момент было бы нереально. А PROEstate на сегодня - это уже даже не городской масштаб, событие замечено в России. Сначала была поставлена задача вывести PROEstate на международный уровень, даже на федеральном мы не замыкались. Конечно, чтобы закрепиться на федеральном уровне, работа должна активно продолжаться. Два года - слишком малый срок, репутация создается годами.

Рождественские саммиты гильдии показали, что в оценке кризиса сколько игроков, столько и мнений. Что происходит сейчас на рынке недвижимости?

Сегодня идет корректировка рынка недвижимости, в первую очередь наблюдается большой спад в жилищном секторе, это затрагивает всех. В целом формируется отложенный спрос. В коммерческой недвижимости падение будет еще большим, чем в жилой. Пока никто не берется сказать, когда и каким будет дно, но никто и не говорит, что мы уже достигли дна.

Остается неясной реальная картина сделок в коммерческой недвижимости - здесь и обычно было небольшое количество сделок. А развитие финансового кризиса в России с октября 2008 года плюс традиционный новогодний спад деловой активности не позволяют уловить тренд. Небольшое оживление, начавшееся в 20-х числах января, еще никак не проясняет ситуацию. Но реальных сделок крайне мало. Заключаются сделки по аренде. Рынок продаж сегодня менее активен, но переговоры ведутся. Здесь появилась своя закономерность. Раньше, во времена рынка арендодателя и продавца недвижимого имущества, переговоры в крупных сделках аренды (где арендаторами выступали ретейлеры, которые занимают под свои магазины площади от 1-1,5 тыс. м2 , или в офисах - арендаторы бизнес-центров класса А, и сделка от 100 млн евро) занимали в лучшем случае 6 месяцев. Самые срочные сделки - 4 месяца, быстрее оформить сделку просто невозможно.

Что изменилось?

Сейчас переговоры могут длиться намного дольше. Я общаюсь с коллегами, которые воодушевлены переговорами, ведущимися в этот сложный период, и предостерегаю их от завышенных ожиданий, потому что если у арендатора есть еще возможность подождать - в этой ситуации он будет ждать. И вот свежий январский пример: у нас практически были завершены переговоры на крупную сделку аренды, обсуждены и согласованы все пункты договора, связанные с пересмотром условной единицы, арендной ставки в зависимости от дальнейшей ситуации на рынке с учетом возможных изменений. Это был долгосрочный контракт - на 5 лет. Казалось, что завтра ударим по рукам, но на следующий день поступило новое предложение арендатора: он попросил установить фиксированную ставку аренды в рублях на все 5 лет без права для арендодателя индексации и пересмотра в течение всего срока. Это западная сеть. Не стоит думать, что арендатор тратил все это время напрасно. Скорее такой общий знак. Ведь все-таки арендатор рассчитывает занять помещение, но если у него есть возможность подождать и получить лучшие условия, то он будет ждать.

Мне думается, что такая позиция может негативно сказаться на бизнесе. Могут ли девелоперы выдержать такое ожидание?

Действительно, многие арендодатели ждать уже не могут. Во-первых, если объект имеет долговую нагрузку, на время ожидания необходимо получать финансирование из других источников. Если даже объект не имеет долговой нагрузки, но при этом открытие еще не состоялось, и со стороны арендодателя все обязательства по открытию проекта выполнены, то все равно у девелопера есть проблемы. Неоткрытый проект надо содержать, но самое главное - незаполненный объект разрушает позитивное отношение к проекту, сформированное за весь предыдущий период работы. Позитивное отношение создается годами, и такая остановка губительна для любого коммерчески успешного проекта, когда все остальное было сделано правильно: location, планировки, подбор пула арендаторов, подготовка к открытию. Но мы видим, что в сегодняшней ситуации не только средние игроки в ретейле, но и крупные заняли выжидательную позицию.

Рынок разный и неоднороден с точки зрения качества проектов, товарных категорий, истории того или иного проекта с точки зрения его успешности для арендаторов (товарооборот данной точки на 1 м2 арендуемой площади). И тут, конечно, сетевые операторы начинают маневрировать: из более слабой точки товар перевозится в более сильную точку; наверное, есть попытки отказаться от части арендуемых площадей, тем более если есть статистика падения потока покупателей. Это очень сложные переговоры между арендатором и арендодателем, и я уверен, что таких переговоров сейчас немало. Намного проще обсуждать скидки по арендной плате, курс условной единицы - здесь поле для творчества просто сумасшедшее.

Но сетевому оператору очень невыгодно сокращать количество точек.

Конечно, сети это невыгодно по двум причинам: сильная сеть уже отформатирована и имеет свой стандарт, специалисты четко понимают, каким должен быть магазин, мерчандайзинг, чтобы получать максимальную эффективность на единицу площади. Любое отклонение от этого стандарта чревато. К тому же отказ от части площадей нарушает выстроенную логистику. Корректировка должна быть произведена на менее правильные и комфортные условия работы. Это первая причина.

Во-вторых, сети невыгодно сокращать число точек, так как сеть имеет капитализацию, и оборот рассчитывается исходя из количества магазинов. Правда, я думаю, что при драматичном падении капитализации компаний в целом такие тонкости уже не существенны: 102 магазина в сети или 90 - особой разницы нет, не до этого.

Но ведь существует фактор непрофессионального менеджмента на местах?

Этот фактор всегда был, есть и будет. В каждый магазин сети невозможно найти талантливого менеджера. Сейчас негативного информационного повода достаточно, чтобы сеть зашаталась. Мы имеем информацию о том, что "БананаМама" столкнулась с трудностями, продан "Эльдорадо". У ряда других компаний, которых уже относили к крупным сетевым брендам, которые многие годы были примером подражания, руководителей приглашали на конференции, сменились владельцы. Надо анализировать все факты, приведшие к подобному состоянию, не говоря об on-site менеджменте или участии оператора в том или ином проекте. Не секрет, что многие стремились открывать торговые точки и занимались экстенсивным развитием своей сети в расчете выйти на IPO, то есть занимались надуванием пузыря. Как видим, такая стратегия в долгосрочной перспективе не оправдалась.

Я начал бы анализ с более фундаментальных вопросов: как и почему эта сеть кредитовалась банком, что являлось предметом залога и на каких условиях? Вот тут, если бы мы имели доступ к достоверной информации, смогли бы ответить на самый главный вопрос: а реализуемы ли были эти сети в первоначальных условиях? Я более чем уверен, что в большинстве случаев мы убедились бы в том, что предприниматели сознательно шли на то, что рано или поздно должно было произойти. И почему-то мы в других ситуациях называем такую конструкцию пирамидой, а в данном - пытаемся найти какие-то другие причины. Но иначе как мошенничеством я это назвать не могу - ведь изначально создавали то, что было обречено на развал. В тепличных условиях - в условиях постоянного роста рынка - все было хорошо, но как только возникла необходимость отвечать по своим обязательствам - все сразу рухнуло. Тогда зачем браться? И еще большой вопрос: кто настоящий банкрот? Сегодня спекуляций в ретейле больше, чем реально существующих проблем.

На рынке присутствуют разные игроки и стратегии. Сети могут подождать чего-нибудь: снижения арендных ставок, улучшения конъюктуры рынка, заморозить свое развитие, но на какой срок? Ведь известно, что происходит с теми, кто не развивается.

Слишком долго выжидать сети не смогут. Здесь надо отдельно рассматривать действующие и еще не открытые ТЦ.

В действующих ТЦ последнее, чем можно пожертвовать перед тем, как потерять арендатора, - это арендная ставка. Но мы прекрасно понимаем, что сегодня заменить арендатора другим в соответствии с концептом - это маловероятно. Значит, надо договариваться! У нас есть единственный проект, который в силу своей уникальности нам не только позволяет, но мы в какой-то степени обязаны кризису тем, что если мы меняем точку Х, тут же место оказывается занято другим арендатором. Это "Румба" - единственный в городе центр дисконтных магазинов. Интересно, что если к нам приходит арендатор с просьбой понизить арендную ставку - это оказывается тот, кто должен быть заменен, и в проекте присутствовал, просто пока дисконтные магазины марок развивались. Сегодня как раз магазины марок "дозрели" до собственного стока, им нужен специализированный дисконтный центр достойного качества. А потребителю в кризис, конечно, одежду выгодно покупать с дисконтом. Но это проект дисконтный. Был бы он другой - обычный районный ТЦ, что было проще сделать несколько лет назад, то сегодня бы имел все те же проблемы, что и в других проектах.

Вторая группа - это ТЦ, которые еще не открылись, но их готовность к началу кризиса в России была очень высокой - более чем на 70 % (стройка и пул арендаторов), и собственник (инвестор) смог продолжить финансирование, ТЦ готовится к открытию. Здесь другая сложность. Да, инвестор продолжает завершать все работы по объекту. Делать другой концепт нереально, точка невозврата пройдена. Более того, подписаны контракты на большое количество площадей, арендаторы внесли обеспечение, и если еще не вышли на финишную отделку, то уже создали рабочие дизайн-проекты конкретной торговой точки. Это, кстати, отдельная большая работа, которая стоит далеко не дешево: это дизайнеры, проектировщики, разработчики торгового оборудования, само оборудование, сделанный заранее заказ на поставку товара под каждый магазин, встраивание в логистическую цепочку. Точка невозврата пройдена как у арендодателя, так и у арендатора. И вопрос - открываться или нет? Предположим, арендодатель все свои обязательства выполнил. Он спрашивает у арендатора: "Я готов, а вы готовы?" Он - один, их - много. В ответ он слышит нестройный хор голосов. И тут начинается самое интересное: что делать? Вопрос "Кто виноват?" мы отдаем политикам.

В этом случае тоже надо договариваться?

Безусловно. И нужно быть готовым к компромиссу. Мы, как управляющая компания, работаем вместе с инвесторами, так как здесь начинается настоящее партнерство. Это не для красного словца. Должно быть взаимопонимание, иначе ничего не получится. Мы ищем компромисс между инвестором и арендаторами, понимая интересы всех. А интересы у всех одни и те же: зарабатывать! И кажется, чего проще: давайте договоримся, как мы это начнем делать в этих изменившихся условиях. Так, как мы договаривались зарабатывать, подписав контракты до октября 2008 года, сейчас - не получается, потому что уменьшился спрос. К тому же в каждой товарной категории произошли свои изменения. А в каждом качественном уровне товарной категории - тоже свои изменения. Мне сейчас особенно интересно, что будет в марте - апреле, потому что январь по определению мертвый месяц, и ретейлеры не могут жаловаться на снижение продаж в этом месяце - тут падение известное и ожидаемое. И, конечно, они с этим и не приходят. А вот с февраля рост уже должен начаться, посмотрим.

Весь мир работает по-разному. Но, конечно, в Европе намного больше заключается сделок на процент с оборота - порядка 80 %, а фикс - около 20 %, а в России наоборот. Точнее, у нас даже меньше 20 %, в Петербурге - тем более. В Москве требования в ретейле выше и жестче, и даже до кризиса арендаторы, имея неплохой выбор, умели бороться за свои права и в зависимости от силы бренда получали желаемые коммерческие условия аренды. Я думаю, что есть две причины, которые затрудняют такой переход. Как представитель управляющей компании, я понимаю, что это справедливые условия игры - при условии, что обе стороны добросовестно выполняют свои обязательства. Что касается девелоперов, тут все просто, а что касается арендаторов - как раз одна из причин, из-за которых переход на процент с оборота осуществляется крайне медленно - это недоверие инвесторов к добросовестности учета выручки. Вторая причина - очень многие кредитные обязательства взяты под фиксированную арендную плату. Мы заключаем каждый контракт и копию передаем через инвестора в банк, который открывает финансирование. Я представляю, какие проблемы возникнут у инвестора, если сейчас по тем подписанным контрактам надо будет переходить на проценты с оборота.

Но ведь не факт, что это будет меньшая сумма.

Я думаю, что при падении потребительского спроса иначе и смысла нет вести такие переговоры. Есть классический пример, когда одна из "Мег" долго боролась с одним арендатором, который хотел нарушить фиксинг в договоре аренды. Арендатор настаивал на проценте с оборота, но ему пришлось уступить. По прошествии года выяснилось, что "Мега" проиграла - фиксированная ставка оказалась чуть ли не в два раза меньше, чем возможный платеж по проценту с оборота. Похожая ситуация у нас была в ТЦ "Южный Полюс". Но там арендатор настоял на проценте, мы согласились. Через полгода мы уже получали больше предложенной нами фиксированной ставки.

Как изменится деятельность управляющих компаний (УК) в настоящий момент. Будут ли востребованы услуги УК на аутсорсинге?

Грамотное управление торговым центром будет востребовано, ко мне уже довольно часто обращаются. Но мы прекрасно понимаем, что потенциал УК ограничен тем кадровым ресурсом, который она имеет, теми специалистами, которые в этих сложных условиях могут справиться с проектом, мы называем их on-site менеджмент. А успех ТЦ напрямую зависит от конкретного управляющего, который каждый день работает на объекте. Набрать сейчас, в кризисный момент, проектов на управление достаточно легко, а вот справиться с управлением в данных условиях намного сложнее. Важно правильно с ними работать.

Одной из основных функций УК на объекте является маркетинговая работа. Какова роль маркетинга ТЦ в кризисный период?

Роль маркетинга в сложных условиях резко возрастает, он должен быть творческим. Маркетинг ТЦ состоит из нескольких этапов. Первый этап - захват; я считаю, что это ремесло - заставить потребителя прийти, посмотреть, обратить на себя внимание. Второй этап в этих условиях уже искусство. На этом этапе большое значение имеют личные продажи, которые сегодня в силу сложности периода доступны только тем, кто обладает исключительными коммуникационными свойствами и, конечно, профессиональными знаниями. Если у инвестора есть такой человек - сделка состоится.

Да, сделки-то состоятся, но ТЦ делает предложение конечному покупателю! Если конечный покупатель не покупает - что здесь сделаешь?

Сделка предполагает, что место - для этого арендатора, и он в этом месте должен быть. Вот я считаю, что наши сегодняшние проекты, которые надо вести к открытию, сформированы таким образом, что там должны быть только те, кто там должен быть, и все! Не потому, что не нужны деньги, а потому, что он не впишется в проект, и проект проиграет. Это ключевая позиция "АйБи ГРУПП": мы не заполняем площади, мы создаем концепт - это разные вещи.

Будет ли переоценка девелоперского бизнеса и насколько?

Прогнозы - дело неблагодарное. Я считаю, что идет нормальная рыночная корректировка в соответствии со среднестатистическим процессом. Колебания спроса и предложения в целом, наложение кризиса на эту кривую - это просто совпадение. С другой стороны, эти совпадения не являются случайными, это закономерность. Считая началом подъема 1999 год (98-й я не беру по определению) - начало роста ретейла в России, мы приближаемся к обычным диапазонам колебаний на рынке недвижимости, как во все времена в странах с развитой экономикой, - 10-12 лет.

Просто мы ни разу эту кривую еще не проходили.

Сейчас мы имеем первую колебательную волну. Если все будет хорошо, но теперь по-другому хорошо, то, возможно, в 2010 году закончится первая волна, и это будут как раз те закономерные 11 лет, которые попадают в ритм и диапазон кризисных процессов в рыночных экономиках по недвижимости.